利益を出すビジネスモデル・組織の再構築サービス

継続的に利益を生み出せるカラダ（経営）になっていますか？

ブランディングで潜在顧客が動く「脚本」を作りました。
非広告のインバウンドマーケティングで実際に「計数成果」が出ました。これで順風満帆です。

いえいえ、継続的に利益を生み出せるカラダ（経営）になっていますか？

ブランディング後に順調に業績が伸びてきたとしても、どの企業にも言える事ですが、中期的な目線に立ったビジネスモデルの再構築を行わない限り、途中で息切れする可能性あります。

中期的な目線に立ったビジネスモデルの再構築

奥村チームは過去に500社を超える経営革新を行ってきました。
その経験から、マーケティング活動を「現在の攻撃」とすると、次の攻撃のための「筋肉づくり」が企業には必須なのです。

経営改革チーム　奥村浩

■サポートのテーマ
　経営革新（事業再成長、構造改革、ＫＰＩ経営など）
　戦略を実行できる経営幹部の育成

５００社以上に渡る、社長・経営者、後継者へのコンサルティグ経験を有する。多業種・さまざまな規模 / 成長ステージの企業の永続化を支援。支援先は元気な黒字企業が多い。「企業の活性化支援を通じて日本の繁栄に貢献する」を信条として、コンサルティングに取り組んでいる。

第三者がスピード感をもって行わないと遂行できない

ブランディングに入ると、企業側の熱量は間違いなく上がります。
なぜなら、弊社はブランディングにおいて「資料づくり」や「ガイドラインづくり」をするのではなく（もちろん資料などは作成しますが）、計数成果を出していくからです。

• 競合に今ひとつ負けている……
• 認知度がどうしても上がらない……
• 広告の効果が全くない……
• 新事業・新サービスを立ち上げたが鳴かず飛ばず……

このような問題に対して、認知度とともに数字が変わってこれば、確実にプロジェクトチームをはじめ、全社内は盛り上がっていきます。

そこで必要となるのが

• 中期的に利益を生み出せるビジネスモデルを再設計
現在のビジネスモデルに対して、ロジカルな検証を行い、新ビジネスモデルを再設計。
• ＫＰＩマネジメントシステムを使って新ビジネスモデルへ転換
月に２回程度の推進会議を通じて、確実な転換をリードします。推進会議は戦略実行力を問うもの。
• 経営幹部の戦略実行力を強化
如何なるビジネスモデルでも利益を安定的に出すには、経営陣に関して言えば、「ベクトルは揃っている」、「戦略実行スピードは超速」、「実力主義」の３点セットが必要です。

馴れ合いを排除した第三者が強力にリードしなければ、なかなか自社だけでは難しい経営革新マターが存在するのです。

劇的に経営革新ができた実例とは？

非広告ブランディングで攻撃部分を整えた後、防御部分の経営革新をセットで行えば確実に成果は出ます。
弊社のサービスが「計数成果」をうたうのは、攻撃・防御両方を得意としているからです。

■事務用品商社（日本で最大級グループの地方会社）における抜本的な再構築
　市場、商品、価値、幹部などすべてを抜本的に見直し

■医薬品卸における市場戦略の見直し
　セグメント分析、撤退と攻めを明確化

■外車ディーラーにおけるブランド開発
　掟破りのマルチブランド戦略

■学習塾におけるマーケティング再構築（ウリのエッジ化）
　同質化の回避、市場における存在感アップ

■インターネット・セキュリティ会社（上場）におけるＰ／Ｌ構造の設計
　社員３人時にＰ／Ｌ構造をシミュレーションして設計、長期的な経常利益率を５０％と設計。
　１１年連続増収、現在の経常利益率は３６％

更に経営革新事例の詳細をお話しします

会社の業績が伸びない3大要素が解消

• 思い切った行動ができない
• やることに徹底感がない
• スピードが遅い

会社の業績が伸びない3大要素です。
この３つの要素をうまく解決したＢtoＢ系中堅専門商社の老舗Ａ社は、銀行も驚く再成長に成功した事例をご紹介します。

負けている事業をブランディングでV字回復

多くの事業群を抱える会社は割と多くあります。
リスクヘッジのために種類の異なる事業を複数手がけている場合や、本業を横展開してスピンアウトさせ機能ごとに別事業になっているようなものです。

弊社にお問い合わせがあるのが、このような複数の事業を抱える会社で、そもそも「負けている事業」を「ブランディング」でV字回復したい、というものです。

では経営革新でどのようになったのでしょうか？