自社でどれだけ頑張っても、経営コンサルを入れても、利益構造がプラスになっていかない。
- 利益を上げることだけに固執していませんか？
- 組織はしっかり機能していますか？
- どのような条件でも先導できるリーダーはいますか？
- 武器はありますか？
- 自社をそもそも俯瞰できますか？
「短期的」に利益が出せることと「継続的」は異なる
短期的には利益が上がることはあるでしょう。 例えば思いがけず、環境や経済の変化で追い風が吹くような場合や、商品・サービスがスマッシュヒット（大ヒットではない）するような場合です。 営業担当者が属人的に成績を上げた、という場合もあるでしょう。
ただし、一度考えてください。 あなたの会社は筋肉質になっていますか？ 「筋肉質」つまり強靱なカラダになっているということです。 会社で言えば、ちょっとやそっとのことではびくともしない堅牢な基盤を持った組織です。
過去にこんな会社がありました
case01 ファンドや大手企業のVC部門から非常に大きな投資を受けていた会社
この会社は、エクイティが非常に多くあるので、長い目での利益が上がる構造にするよりも、短期的に投資家に喜ばれる施策を次々に行いました。
結果的に少しでも投資を絞ると、売上が安定的に上がらず、結局じり貧。 中長期的な足腰の強い会社への変化も起こせない状態でいました。
マスコミに取り上げられることが多くなったことから、ブランディングでの契約となったのですが、最初の段階で利益構造部分に危険性を感じ、途中で弊社がブランディング（攻め）と利益構造の立て直し（守り）に転換しました。
結果的に業績は回復し、利益構造が上がる事業体になりました。
（詳細はご訪問予約された企業にお話ししております）
case02 大ブレークした祖業が忘れられず負のスパイラルになった会社
祖業で過去に継続的に大きな利益を上げた小売チェーンは、社長の意向もあり、なかなか祖業以外に注力することができませんでした。
圧倒的なパワーを持った社長のパーソナリティから、幹部からも進言なし。すでに時代が変わっていて、過去の固執した戦略では利益率的にも黒字化することが精一杯の状態でした。
もともと祖業（というより主事業と聞いたのですが）の潜在顧客獲得のブランディングで入った当社。
結果的に初期段階でリスクが見え、ブランディング＋利益構造構築に転換。 結果的に、祖業を数年で縮小し、もともとサブ的に考えられていた事業をメインに据えました。
弊社の場合、どれだけパワーがある社長であっても、問題なく対応できるのです。
（詳細はご訪問予約された企業にお話ししております）
平松誠一 (Seiichi Hiramatsu)
NTTドコモ出身。在籍時は一貫して広告宣伝・マーケティングに携わる。 1996年NTTドコモを退社。独立後の現在は、株式会社ベレネッツの代表取締役。
ドコモ時代より、年間150億以上の広告費を運用する経験を持ったが、NCC（新たに参入してきた携帯電話、ポケットベル業者）にボロ負けし、その結果から「今の時代、PUSH的かつマス媒体での戦術は効果なし」との認識を持つ。
以降はこれらの手法を反面教師とし、「引き寄せる」＋「再現性のある」ブランディング＋マーケティング事業に25年間以上携わっている。
重要なことは、ブランディングはロゴを作ったり、イメージチェンジをすることではなく、ターゲット層に刺さる認識を構築することだと考える。
