金融機関×ブランディングで検索している方がものすごく多いです。
あなたも今そのうちの一人でしょうか？
何が調べたいのでしょうか？
・金融機関のブランディングのやり方？
・金融機関のブランディングの事例？
・それともそもそも金融機関にブランディングが必要なのかということ？
お話をしていく前に、「金融機関がブランディングを考えるときにNG」なことを先に解説します。
※併せてこちらもお読みください
・地銀が苦境と言われていますが、マーケティングの力で復活できるかも
・金融機関(地方金融機関でも)こそブランディングを行うべき理由
昨今、金融機関、特に地方の金融機関の合併や連携が多いです。
でもそこで疑問があります。
顧客側からの見え方です。
合併や連携でグループ名や銀行名は変わるものの、行っているビジネスは変わるのでしょうか？
実際に変わっているのはバランスシートだけではないのでしょうか？
そのような疑問が湧いてきます。
つまり金融機関自体にはプラスであることはわかりますが、顧客目線で何が変わったのか？という感じです。
確かにこれから述べるようなメリットはあります。
① コスト削減と効率化：
合併により、重複するオフィスや部門の統合が進むことで、運営コストの削減になる。
また、規模の経済を実現することで、より効率的な運営が可能になる。
② リスクの分散：
複数の金融機関が合併することで、リスクを分散しやすくなる。
特に地方銀行では、特定地域に依存するリスクを抱えがちですが、合併することで地理的なリスクの分散が期待できる。
③ 商品・サービスの拡充：
合併により資源を統合することで、新しい金融商品やサービスの開発が可能になる。
これにより顧客へのサービス提供能力が向上し、競争力が強化されることが期待される。
④ テクノロジー投資の効率化：
デジタル化や自動化などのDX領域は非常に重要ですが、規模が小さいと投資負担が重くなりがちです。合併により、より大きな規模での投資が可能となり、DX推進を加速できる。
⑤ 市場の拡大：
合併することで、地方金融機関もより広い市場にアプローチできるようになる。これにより、新しい顧客層の獲得や、異なる地域への事業展開が可能になる。
ただここで、重要なところが抜けているのです。
・コスト削減と効率化 → 内部の話！
・リスクの分散 → 内部の話！
・テクノロジー投資の効率化 → 内部の話！
確かに金融機関の合併や連携で、商品・サービスの拡充、コスト削減、市場の拡大などが目指せることはわかるのですが、それだけで顧客は本当にあなたの銀行に向いてくれますか？
さて、ここで金融機関のブランディングの話に戻します。
ベレネッツの顧客でもあったのですが、金融機関が持つ悩みは
・全く変わり映えのしないサービス・商品を売っている会社でも差別化戦略は取れるのか？
・ライバルの地元金融機関とは異なる独自のブランディングはできるのか？
というものです。
ブランディングしなければ、ということで間違えてしまうのが、ロゴ作って、新しい金融機関グループ名をつけて、地元密着タレントを使ってCMという流れです。これよく見ますよね。銀行名を連呼して地元アイドルが踊るようなCM。
これ昭和です。
あなたが今すべきことは「ブランディング」で「独自のポジショニング」を顧客に「認知」させることです
「独自のポジショニング」さえ作ることができれば、金融機関のような同じような商品・サービスの場合でもライバルと差別化し、顧客に刺さることができるのです。
ブランディングを検討している金融機関向けに無料オンラインセミナーも行っております。
■金融機関のブランディングは私たちが担当します
株式会社ベレネッツ
代表取締役
平松誠一
NTTドコモで数百億の広告を出稿してもシェア低減を体験。
その経験を反面教師にし、PUSH的(押し付け)手法ではなく、「伝わり」「惹き寄せる」仕組みをブランディングを通して企業に移植して25年・700社
略歴
NTTドコモ出身。在籍時は一貫して広告宣伝・マーケティングに携わる。 1996年NTTドコモを退社。独立後の現在、企業ブランディング支援会社の株式会社ベレネッツの代表取締役。 ドコモ時代は、その潤沢な広告予算で業界TOPを突き進むことができると思っていたところ、はるかに広告投資額の少ないNCC（新たに参入してきた携帯電話、ポケットベル業者）にボロ負けし、その結果から「これからの時代、ブランドの支持を得るには押し込むようなPUSH的戦術やマス媒体での広告戦術は効果なし」との認識を持つ。 以降はこれらの手法を反面教師とし、「引き寄せる」＋「再現性のある」ブランディング＋マーケティング事業に25年間以上携わっている。 重要なことは、ブランディングはロゴを作ったり、イメージチェンジをすることではなく、ターゲット層に刺さる認識を構築することだと考える。
ベレネッツの特色
結果に関与し、責任を持ちます。 すべての顧客の成果をだすところまで関与します。
すべて実務の分かる担当者のみが関与します。
実業経験あり。 弊社は25年以上の間、複数のBtoC商品を販売していたり（食品など）、 BtoBサービスも複数行っている、実業の経験があります。
経営・事業戦略が分かります。25年以上の間、700社を超える企業の改善を ブランディングを通して行ってきた経験があります。
当社で手がけた業種
製造メーカー、サービス(BtoB／BtoC）、ホテル、エンターテイメント、ITサービス、
通販サービス、公的機関、外資系企業、金融機関、法律事務所、税務・会計事務所、
食品メーカー、コンサルティング会社など。
悩みは「認知度向上」「新事業・サービス収益化」「V字回復」etc
売上規模は10億〜１兆円を越す企業。BtoB：BtoC比率は７割：３割
株式会社ベレネッツ
エグゼクティブディレクター
奥村浩
ブランディングは経営マターだからこそ
財務分析ができ、経営診断ができるブランディング
責任者。関わった企業は前職も含め500社以上。
金融機関からの公演依頼多数
略歴
１９８３年 慶応義塾大学工学部管理工学科卒業
ミツカンにおいて、経営企画、財務、情報システム部門を経験
１９９０年 大手経営・会計コンサルティング会社入社
２００６年 上記子会社取締役に 就任
２０１４年 同社退職 ベレネッツに入社
講演歴
－ 民間機関
日経ビジネススクール、ＳＭＢＣコンサルティング、三菱東京ＵＦＪリサーチ、みずほ総研、りそな総研、日本商工経済研究所（商工中金）、名古屋銀行、清話会、中央経営教育センター
－ 公的機関
東京中小企業投資育成、名古屋中小企業投資育成、名古屋商工会議所、大阪商工会議所
－ 個別企業
三井ホーム、菱食、オービック、ＧＭＯインターネット等
多数
コンサルティング内容
コンサルティングテーマ
経営革新（事業再成長、構造改革、ＫＰＩ経営など）
戦略を実行できる経営幹部の育成
５００社以上に渡る、社長・経営者、後継者へのコンサルティグ経験を有する。多業種・さまざまな規模 / 成長ステージの企業の永続化を支援
支援先は元気な黒字企業が多い
「企業の活性化支援を通じて日本の繁栄に貢献する」を信条として、コンサルティングに取り組んでいる
執 筆
－ 経営決算書ｼﾘｰｽﾞ④「経営未来決算書の作り方・活かし方」（共著） かんき出版 2000年5月
－ 実現可能性を高める利益計画のカンどころ ＳＭＢＣ経営懇話会 2004年12月